KRC YÖNETİM DANIŞMANLIK Yönetim Danışmanlığı I Bordrolama Hizmetleri I Kurumsal Eğitim Danışmanlığı: Üst Düzey Yöneticilikte Başarılı Olmak İçin Gereken 7 Yetenek

Günümüzde şirketler en çok hangi yönetici becerilerine değer veriyor?

Bu beceriler son on yıl içinde nasıl bir değişim gösterdi? Peki, önümüzdeki on yıl içinde ne gibi değişimler geçirebilir?

Bu soruların cevabını bulabilmek için 2010 yılında dünyanın önde gelen beş yönetici araştırma şirketinden uzman danışmanları kapsayan bir araştırma yaptım. Deneyimli araştırma danışmanları genellikle yüzlerce, hatta çoğu zaman binlerce üst düzey yöneticiyle görüşür. Bu yöneticilerin yeteneklerini değerlendirir, zaman içindeki gelişimlerini izler, bazı durumlarda bir dizi işi aynı yöneticiye verir. Bu danışmanlar ayrıca yöneticilerin nasıl pazarlık ettiğini, anlaşmalarda neleri önemsediğini ve şirketlerini değiştirip değiştirmemeye nasıl karar verdiğini gözlemler. (Yöneticilerin iş-özel yaşam önceliklerini nasıl belirlediğiyle ilgili daha fazla bilgi için İşinizi Yönetin, Hayatınızı Yönetin isimli makaleyi okuyabilirsiniz.)

Şirketler, üst düzey yöneticilerde en çok şu becerilere ve özelliklere değer veriyor:

Liderlik

Bir araya geldiğinde kişiyi lider kılan yeteneklerin sadece CEO’lar değil bütün üst düzey yöneticiler için vazgeçilmez olduğu söyleniyor. Danışmanlardan biri, bilişim daire başkanı arama sürecini şöyle anlatıyor: “Teknik uzmanlığa eskiden büyük önem veriliyordu. Fakat bugün aranan, teknik becerilerden çok liderlik becerileriyle ilgili.” Danışmanlar en revaçta olan liderlik türünün ne olduğuyla ilgili değişik görüşlere sahip. “İlham verici liderlik”, “bugünün yönetici kabiliyetiyle uyumlu otoriter olmayan liderlik”, “Yönetimi ele alan liderlik”, “güvenilirlik, başkalarına saygı ve güven inşasıyla dengelenmiş liderlik”, “stratejik liderlik” ve “etik liderlik” bahsi geçen liderlik türlerinden. Bazı danışmanlar, şirketlerin kendine özgü ihtiyaçlarının liderlik türünü de belirlediğini gözlemledi. Katılımcılardan biri, “Şirket, yeni bir yola girdiğinde, yeni bir strateji benimsediğinde veya doğal sınırlarına ulaştığında ileri görüşlü liderlik önem kazanır” diyor. Bir başka katılımcıysa organizasyon ya da birimlerin performans, verimlilik ve büyümesini bir adım ileriye taşımak için yönetimi ele alan liderliğin gerekliliğini vurguluyor. Araştırmaya katılan danışmanlardan birinin tahminine göre şirketler, 2020 yılında da 2010’da aradığı özellikleri arıyor olacak. Fakat liderliğin manevi yönleri ve şirketin zorlukları atlatmasını sağlamanın getirdiği deneyim daha çok takdir görecek.

Stratejik düşünme ve yönetim

“Stratejik öngörü” olarak adlandırılabilecek küresel ölçekte stratejik düşünme kabiliyeti de sık bahsedilen özelliklerden. Danışmanlardan biri organizasyon için “stratejik yön belirleme” gücünün önemi üzerinde dururken başka bir danışman, stratejik düşünmeyi “bütünleyici liderlikle” bir tutuyor. Diğerleri stratejik düşünme için katılımcılarca “operasyon bilgisi” veya “yönetimde yüksek standart” olarak da tanımlanan vizyon yönetimi becerisine ihtiyaç olduğunu söylüyor. Bir katılımcı stratejik düşünmenin pek çok işlevsel üst düzey yönetici için nispeten yeni bir gereklilik olduğunu belirtirken bir başkası stratejik düşünmeye gösterilen ilginin 2000-2010 yılları arasında tavan yaptığına dikkat çekiyor.

Teknik ve teknolojik beceriler

Teknik beceriler, özellikle de hukuk, finans ve teknoloji gibi pek çok konuda bilgi sahibi olmak, üst düzey yöneticiler için en sık dile getirilen üçüncü şart. Birçok katılımcı, teknoloji becerilerinin ve teknik bilgininin önemi üzerinde duruyor. Katılımcılardan biri “Üst düzey yöneticiler, teknolojinin organizasyonlarını nasıl etkilediğini ve teknolojiden nasıl yararlanabileceklerini öğrenmek zorunda” diyor. Diğerleriyse ticari zekanın ve “sektöre özel içerik bilgisinin” altını çiziyor. Yaygın inanışa karşın pek çok teknik beceri önemini kaybetmiyor, aksine önem kazanıyor.

Ekip ve ilişki kurma

Pek çok danışmanın vurgu yaptığı özellikler arasında ekiple ilgili beceriler, yani ekipler kurup yönetebilmek ve eşit sorumlulukla çalışabilmek de var. Danışmanlardan biri, “Dünya standartlarında bir liderin oldukça güçlü bir liderlik ekibi oluşturup geliştirebilmesi gerek. Tek başına parlak bir oyuncu olmak maçı kazanmanıza yetmez” diyor. Başka bir danışmansa günümüz yöneticilerinin “ekibini geliştirme konusunda daha ilgili ve yetenekli ve daha az benmerkezci” olması gerektiğini söylüyor. “Yöneticiler artık kapalı kapılar ardında oturmuyor” diyen bir danışman sözlerine şöyle devam ediyor: “Yöneticiler bunun yerine ekip odaklı olmalı, aynı anda birden fazla işi idare edebilmeli, mevkilere bakmadan liderlik edebilmeli, strese direnç gösterebilmeli ve astlarının tükenmediğinden emin olabilmeli. Üstelik tüm bunları bölmelerle ayrılmamış bir ofiste yüzünde kocaman bir gülümsemeyle yapabilmeli. Tüm şirketi bir ekip olarak tanımlayan bir danışman, yöneticinin işinin “liderlik kademesinden ‘birliklere’ kadar tüm şirket ekibini yönetip geliştirmek” olduğunu söylüyor.

İletişim ve sunum

Danışmanlar, ideal bir üst düzey yönetici adayının güçlü bir ikna kabiliyetine ve mükemmel bir sunum becerisine sahip olması gerektiği konusunda hemfikir. Bir başka danışman bunu “geniş bir paydaş yelpazesiyle etkileşim içinde olma entelektüel kabiliyeti” olarak tanımlıyor. Artık eskisinden çok paydaş olduğu için bu entelektüel kabiliyeti yaratmak meşakkatli bir iş. Farklı kitlelere ikna edici konuşmalar yapmak, yani bir yandan bilgili, içeriden ve arkadaş canlısı davranırken diğer yandan sade, dışarıdan ve şüpheci olabilmek, zihinsel bir ustalık ve biçimsel bir beceri gerektiriyor. Bazı danışmanlar, güçlü bir adayın “yönetim kuruluna girmeye hazır” olması gerektiğini vurgularken diğerleri “bir işin ve ön büronun yönünü etkileme” ve “organizasyon ortaklığını” başarma becerici üzerinde duruyor. Üst düzey yöneticilerin aynı zamanda dışarıyla iletişim kurma konusunda kabiliyetli olması gerekiyor. “Sunum becerileri artık başarının püf noktası” diyen bir danışman sözlerine şöyle devam ediyor: ”Medya, hükümetler, çalışanlar, ortaklar ve düzenleyici organlar dev şirketlerde neler olup bittiğine her zamankinden daha ilgili olacağı için bu beceriler gelecekte de büyük önem teşkil edecek.” Başka bir danışman, yöneticilerin “‘zor bir kitle” karşısında sunum yapmakta başarılı olması” gerektiği konusunda uyarıda bulundu. Üst düzey yöneticiler, son olarak bilgiyi edinme ve sentezleme hünerine sahip olmalı.

Değişim yönetimi

Yakın zamana kadar neredeyse hiç kabul edilmeyen ve yeterince değer görmeyen değişim yönetimine olan talep her geçen gün biraz daha artıyor. Danışmanlar, “değişimi yönetebilen”, “ bir değişim ve dönüşüm gündemine öncülük edebilen” ve “dönüşümcü değişimi idare edebilen” yöneticilere artan bir talep olduğuna dikkat çekiyor. Düşünceli bir danışman, iş tanımında aranan bir vasıf olarak değişim yönetiminin, şirket çapında büyük bir değişimi yönetmekten çok sürekli değişim konusunu sorun etmemekle ilgisi olduğunu söylüyor. Bunun değişim öznesi bir yönetici gerektirdiğini belirten danışman sözlerine şöyle devam ediyor: “Sürekli gelişim zihniyetine sahip olmak, organizasyonları sürekli iyileştirmek, daha iyi süreçler ve sistemler yaratmak, ticari ilişkileri geliştirmek, pazar payını arttırmak ve liderlik yapmak bu yöneticileri motive etmeli.” Başka bir danışmansa değişimi planlayabilen bir yönetici arayışında olan firmaların adaylarını dışarıdan seçtiğini söylüyor. Bu iş için yeni birini işe almanın “önemli bir değişim ve büyüme sağlayacak yeni bir beceri setini” beraberinde getireceğini belirtiyor.

Erdem

Bunlara tam olarak bir beceri demek mümkün olmasa da araştırmamıza katılan danışmanlar, erdemin ve etik davranışlarla ün yapmanın oldukça değer gördüğünü söylüyor. Danışmanlardan biri, işe alma şirketlerinin “mutlak etiğin” peşinde olduğundan bahsediyor. Bir diğeriyse etik davranışlara geçmişte açıkça rağbet edilmediğini ancak ilerlemeye bir cephe ve merkez oluşturabileceğini dile getiriyor: “Kişisel bütünlük ve etik davranışlar iletişim hızı sebebiyle artık eskisinden çok daha önemli.” Bir danışman, “Söz konusu ister düzenleyici organlar, ister yatırımcılar isterse de hükümetler olsun, organizasyonlar artık üst düze yönetici pozisyonlarına getirecekleri kişinin “kabul edilebilirliğine” daha uyumlu” diyor.

Yönetici araştırma danışmanlarına ayrıca şirketlerin üst düzey yöneticilerde aradığı becerilerin zaman içinde nasıl değişim gösterdiğini ve gelecekte ne gibi değişimler beklediklerini sorduk. Ortaya atılan ilk konu, küresel görünüme ve anlamlı uluslararası deneyime verilen önemdi. Son on yılda en çok öne çıkan beceriler olan küresel oryantasyon da gelecekte daha baskın bir hâle gelecek gibi duruyor.

Bir diğer önemli konu da yıldız kültürünün sona ermesiydi. Takımını bir parçası olmak, yani diğerleriyle uyumlu bir şekilde çalışabilmek artık daha önemli ve bu önemin gelecekte de artması bekleniyor. Ekip ve değişim yönetimi yetenekleri on yıl öncesinde çoğunlukla göz ardı edilirken bugün en önemli görülen yetenekler arasında ikinci sırada. Danışmanlardan biri bizimle şöyle bir anekdot paylaştı: “Yakın zaman önce uluslararası bir şirketin yerel şubesi için yeni bir CEO bulmakla görevlendirildim. Bir önceki CEO, yönetim ekibince çok buyurgan bulunduğu ve büyüme fırsatlarına engel teşkil ettiği için işten çıkarılmıştı. Bu endişelerin şirketin en tepesine ulaştırılmasıyla da yeni bir CEO arayışına girildi.”

Pek çok danışman, eskiden listenin üst sıralarında yer alan teknik becerilerin önemini koruduğunu, ancak bunun artık sadece temel düzeyde bir gereklilik olduğunu söylüyor. Bazı danışmanlara göre yöneticilerde aranan zorunlu yeteneklerin artması, hem sert hem yumuşak koşulların da aynı şekilde genişlemesini sağlamış. Teknik becerilerini ihmal eden yöneticiler, göz ardı edilebilir. Modası geçmiş teknik beceriler, hızla değişen küresel ekonomide kaynak tahsisini ve stratejik kararları engelleyebilir.

Boris Groysberg

Kaynak: HBR Türkiye

Siz de KRC Yönetim Danışmanlık Hizmetleri hakkında detaylı bilgi almak için +90 216 4747426 / +90 530 5802480 numaralı telefonlarımızdan ya da info@krcyonetim.com mail adresimizden bize ulaşabilirsiniz.

İstanbul Muhasebe SMMM, İstanbul Mali Müşavirlik, Bordrolama Hizmetleri, İstanbul Mali Danışmanlık, Bordrolama Danışmanlığı, Kadıköy Mali Müşavir Firmaları,
Yönetim Danışmanlığı Şirketleri, İstanbul SMMM Yönetim Danışmanlığı, Danışmanlık Şirketi, Danışmanlık Firması, Yatırım Danışmanlığı,
Kurumsal Eğitim Hizmetleri, Yöneticilik Eğitimi, Yönetim Eğitimi, Satış ve Pazarlama Eğitimleri,
Finans Eğitimi, İnsan Kaynakları Danışmanlığı, Personel Seçme Yerleştirme, ERP Süreç Danışmanlığı, ERP Projeleri, ERP Sistemleri, Kurumsal Kaynak Planlaması,